합작투자 계약서에 서명하기 전 제가 반드시 정리할 세 가지 쟁점

이 세 가지가 합작법인의 첫 번째 갈등을 좌우하는 이유

국내 합작투자 협상은 양해각서(MOU) 단계에서 지분율, 이사회 구성, 초기 사업계획을 합의하고 나머지는 본계약에서 정리하자고 넘기는 경우가 많습니다. 이 항목들은 합작법인이 잘 굴러갈 때의 모습입니다. 이 글의 세 가지 쟁점은 잘 굴러가지 않을 때의 모습, 즉 파트너가 의견을 달리할 때, 한쪽의 기여 가치가 달라질 때, 한쪽이 나가려 할 때를 다룹니다.

제 판단으로는 세 쟁점에는 공통점이 있습니다. 양측이 모두 낙관적일 때는 합의하기 쉽지만, 이해관계가 갈라진 뒤에는 조항마다 유불리가 뚜렷해져 합의가 거의 불가능해집니다. 그래서 서명이 늦어지더라도 이 세 가지가 정리되기 전에는 서명하지 않는 편이 낫다고 봅니다. 전체 구조는 한일 합작투자 구조 가이드에서 다루고, 이 글은 본계약으로 미뤄서는 안 되는 세 가지에 집중합니다.

첫 번째 쟁점: 실제로 결론이 나는 교착 상태 해소 장치

많은 합작투자 계약이 교착 상태의 정의는 꼼꼼히 적어 두고, 해소 방법은 “양사 경영진이 신의성실에 따라 협의한다” 정도로 끝냅니다. 이것은 장치가 아니라 이미 실패한 회의를 다시 적어 둔 문장입니다. 50:50 합작법인이나 주요 결의사항이 넓은 과반 합작법인이라면, 결론이든 결별이든 끝이 나는 경로가 필요합니다.

저라면 이 경로를 단계별로 설계하고, 추상적인 교착이 아니라 구체적인 분쟁 상황에 대입해 봅니다. 연간 예산안, 합작법인에 공급도 하는 파트너의 단가 인상 요구, 합작법인 대표이사 교체 같은 상황입니다.

매수·매도 청구(이른바 러시안 룰렛) 조항은 최후의 수단으로 불리며, 실제로 그렇게 느껴져야 합니다. 행사되기보다는 양측이 협상으로 타협하는 편을 택하게 만드는 것이 목적입니다. 다만 양측 모두 상대 지분을 사들일 자금 여력이 있을 때만 작동합니다. 한쪽이 그렇지 못하면 자금력이 큰 쪽에 경영권을 넘겨주는 조항이 되므로 다른 철수 경로가 더 공정한 경우가 많습니다.

• 주요 결의사항부터 좁힙니다. 주요 결의사항 하나하나가 잠재적인 교착 지점입니다. 자본 변경, 신규 사업, 특수관계자 거래, 핵심 자산 처분처럼 소수 지분의 투자를 보호하는 항목은 포함하되, 일상적인 운영 결정은 대개 빼는 것이 맞습니다.
• 기한을 정해 상향 협의합니다. 합작법인 이사회에서 결론이 나지 않으면 정해진 기간 안에 양 모회사 최고경영자에게 넘기는 절차가 유용합니다. 전체 관계와 맞바꿔 판단할 수 있는 사람에게 쟁점이 올라가기 때문입니다.
• 상향 협의도 실패하면 무엇이 일어나는지 정합니다. 특정 사안에 대한 캐스팅보트, 전년도 예산 유지 같은 기본 규칙, 기술·가치평가 문제에 대한 독립 전문가 판단, 합의된 산정 방식으로 한쪽이 나갈 수 있는 매수·매도 청구권이나 풋옵션·콜옵션이 선택지입니다.
• 각 장치의 효력과 분쟁 해결 기관은 관련 국가마다 자격 있는 법률 전문가에게 확인한 뒤에 의존해야 합니다.

두 번째 쟁점: 관계가 바뀌었을 때 각자의 출자는 얼마의 가치인가

파트너가 같은 종류의 것을 내놓는 경우는 드뭅니다. 한쪽은 자본과 기술을, 다른 쪽은 고객, 인허가, 영업 조직, 부지를 가져옵니다. 서명 시점에는 대개 지분율을 정당화하기 위해 이들을 한 번 비교하고 끝냅니다. 더 중요한 질문은 그 뒤입니다. 기술이 낡았을 때, 고객이 이미 합작법인으로 옮겨 왔을 때, 한쪽이 약속한 역할을 하지 않을 때 각 출자의 가치는 어떻게 되는가입니다.

저라면 흔히 한데 섞이는 세 가지 질문을 분리하고, 합작투자 계약의 한 조항이 아니라 별도 계약서로 답을 정리합니다.

외국 파트너가 한국 합작법인에 지분을 출자한다면 투자 금액과 방식에 따라 외국인투자 해당 여부가 달라집니다 ^[1]. 그에 따른 신고 절차는 처음부터 일정에 넣어야 합니다. 현물 출자의 가치평가와 자산·지식재산을 합작법인으로 옮길 때의 세무 처리는 자격 있는 법률·세무·회계 전문가의 확인이 필요합니다.

• 양도하는 것과 사용권만 주는 것. 합작법인에 양도한 기술이나 브랜드는 파트너가 떠나도 남지만, 라이선스로 준 기술은 회수될 수 있습니다. 이 차이가 합작법인이 설립 파트너 없이도 운영될 수 있는지를 정하므로, 계약서 문구의 관행이 아니라 의식적인 사업 판단이어야 합니다.
• 한 번 내놓는 것과 계속 제공하는 것. 고객 접근, 파견 인력, 제품 공급, 사후 서비스는 지속적인 기여입니다. 각각 별도의 서비스 수준, 가격, 해지 조건이 필요합니다.
• 지속적 기여의 가격을 정하는 방식. 파트너가 합작법인에 팔거나 합작법인으로부터 사는 경우, 주주로서의 이해와 거래 상대방으로서의 이해가 갈라집니다. 정기적인 가격 재검토 절차와, 특수관계자 거래는 이해관계 있는 이사를 빼고 결정하거나 주요 결의사항으로 두는 규칙이 불신의 가장 흔한 원인을 없애 줍니다.

세 번째 쟁점: 뜻이 맞을 때 합의해 두는 철수 조건

서명 단계에서 철수 이야기를 꺼내면 상대를 믿지 못한다는 신호로 받아들여질까 봐 피하는 경우가 많습니다. 저는 반대로 봅니다. 처음에 합의한 철수 조건은 양측 모두 합작법인이 변할 것을 예상하고 있으며, 나중에 다투기보다 지금 변화의 값을 정해 두겠다는 뜻입니다.

아래 조건 중 가장 자주 빠지는 것은 마지막 항목입니다. 라이선스나 공급처 없이 지분만 넘기면 빈 회사를 넘기는 셈입니다. 저라면 철수 조항을 라이선스·공급 계약과 함께 작성해, 철수 사유마다 합작법인이 의존하는 모든 계약에 어떤 결과가 생기는지 정해 둡니다.

• 지분 양도 제한: 일정 기간의 양도 금지 후 우선매수권 또는 우선협상권을 두어, 어느 쪽도 원치 않는 새 주주와 함께하게 되지 않도록 합니다.
• 제3자에게 한쪽 지분을 매각할 가능성이 현실적이라면 동반매도권과 동반매각청구권을 둡니다.
• 풋옵션·콜옵션 행사 사유: 중대한 계약 위반, 파트너의 지배권 변동, 도산, 합의한 성과 목표 미달, 상향 협의로도 풀리지 않은 교착 상태.
• 금액이 아니라 산정 방식: 평가인을 누가 선임하는지, 어떤 가치 기준을 쓰는지, 행사 사유에 따라 할인이나 할증을 적용하는지, 결과에 이견이 있으면 어떻게 정하는지.
• 지분 밖의 모든 것: 라이선스, 공급 계약, 파견 인력, 파트너 브랜드를 쓰는 경우 합작법인의 상호, 고객 계약.

서명 전에 세 쟁점을 다루는 순서

저라면 세 가지를 모두 본계약이 아니라 텀시트나 양해각서 단계에서 꺼냅니다. 지분율, 이사회, 사업계획만 적힌 텀시트는 어려운 쟁점을 나중으로 미루고, 결국 거래가 이미 끝났다고 생각하는 실무진이 시간에 쫓기며 협상하게 만듭니다.

그다음 초안 조건을 몇 가지 현실적인 상황에 대입해 봅니다. 합작법인이 계속 계획에 못 미치는 경우, 한쪽 파트너가 상대의 경쟁사에 인수되는 경우, 합작법인에 공급하는 파트너가 단가를 올리는 경우입니다. 각 상황에서 계약서가 분명한 답을 주지 못한다면 아직 서명할 때가 아닙니다.

마지막으로, 실제로 관계를 운영할 사람들이 계약서를 읽고 이해했는지 확인합니다. 조건만큼 파트너 선정도 중요합니다. 선정 과정은 한국 합작투자 파트너 찾는 법에서, 세 쟁점이 실제 구조에 어떻게 반영되는지는 한국 부품 제조사의 일본 합작투자 예시에서 볼 수 있습니다.

합작투자 협상에서 Prospera의 역할

Prospera는 합작투자의 사업 구조와 거래 구조를 주도합니다. 파트너 선정, 텀시트, 지배구조, 출자와 철수 설계, 협상 자체가 여기에 포함됩니다. 법률·세무·회계 서비스는 고객과 직접 계약하는 제휴 전문 법인이 제공하며, Prospera는 각 전문가가 확인해야 할 질문을 정리합니다. 합작투자·전략적 제휴 자문과 대표 소개를 참고하세요.

지금 합작투자를 협상 중이라면 합작투자 빠른 진단으로 먼저 정리할 쟁점을 확인할 수 있습니다.

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